Gestió de serveis públics, sistemes retributius i relacions laborals.

Docs Albert Calderó
22/6/05
1.825
0

(Ponència marc inaugural presentada per Albert Calderó en el Congrés sobre Recursos Humans en les Administracions Públiques de Vitòria-Gasteiz, el dia 22/06/05).


La nostra societat manté un procés sostingut de desenvolupament econòmic i social que comporta un creixement sostingut de les demandes socials de serveis de tot tipus, i els ens locals són titulars d'una part important de les competències en aquests serveis. D'aquesta manera assistim a una demanda creixent de prestacions dels ens locals.

Però la major part de les prestacions dels ens locals es basen en activitats i processos que requereixen intervencions professionals qualificades, i per tant amb un alt component de costos en recursos humans. Això, unit a l'extrema diversitat i variabilitat de les competències municipals produeix un panorama de gran complexitat en la gestió dels recursos humans: la necessitat de gestionar un volum creixent de recursos humans qualificats, d'una gran diversificació professional i alhora subjectes a una gran variabilitat de les demandes socials i institucionals.

S'hi uneix un altre factor important d'agreujament dels problemes: una creixent sindicalització de les relacions laborals en les institucions locals, que no ha anat acompanyada en general d'un reforçament de les capacitats tècniques i directives de l'equip de recursos humans, i que ha produït un increment sensible de la conflictivitat en les relacions laborals en els ens públics, malgrat que les condicions laborals ja fa temps que en aquest sector van deixar de ser desfavorables per passar a ser clarament superiors a les de qualsevol altre sector de l'economia.

Finalment hi ha una tendència en els governs locals, de qualsevol color polític, a atorgar una baixa prioritat a les qüestions de recursos humans al ventall de projectes polítics. Aquesta tendència és lògica i natural: els governs tendeixen a concentrar-se en les qüestions que interessen directament als ciutadans molt més que en qüestions d'organització interna.

Tanmateix, en el context abans esmentat d'un alt component de recursos humans en els serveis a donar; d'una alta qualificació i per tant un alt cost d'aquests recursos, i d'una alta conflictivitat sindical, resulta que l'eficàcia en la gestió de recursos humans acaba sent un component decisiu de l'eficàcia i el cost i la qualitat de tot servei municipal.

Ja no hi pot haver bona política cultural sense bona gestió dels recursos humans dels serveis culturals; no hi pot haver bona política urbanística sense bona capacitat d'aconseguir, mantenir i mantenir ben motivats bons tècnics de l'urbanisme. Ja no hi pot haver ni bona ni regular política de seguretat ciutadana sense que tots i cada un dels policies siguin altament eficaços a títol personal. Sense una bona política de recursos humans ja no hi pot haver bones polítiques de res.

Externalizació o gestió directa de serveis? En tot cas, modernització.

Una sortida que cada vegada més institucions locals utilitzen per sortir de la dinàmica d'alts costos i baixa qualitat dels serveis prestats directament per la institució és la contractació externa de serveis.

Aquesta no és una tendència original, a tots els països avançats el procés d'externalización avança, tant al sector públic com en el privat.

A més, és una tendència positiva des del punt de vista de l'eficàcia de les organitzacions: quan una organització es concentra en la gestió directa de les activitats que millor domina, en les que és més experta, en les quals té major avantatge competitiu, i externaliza la resta de les seves funcions en altres empreses, que al seu torn es concentren a dur a terme allò en la qual cosa són més competents, es desenvolupa una cadena virtuosa, que beneficia a tots, i que permet multiplicar el valor afegit global.

Ara bé, la contractació externa no és exempta d'inconvenients que cal evitar.

En primer lloc, és necessari contractar bé. Un problema de molts ens locals és que les seves pràctiques de contractació es regeixen gairebé com a únic criteri per la preocupació per un compliment formalista de la legalitat, com si el mer compliment de la legalitat fos condició suficient per assegurar l'eficàcia. És freqüent que, per exemple, es contracti sense un seriós estudi de mercat que informi sobre les possibles empreses prestadores del servei de manera que permeti aquilatar als plecs de condicions les exigències possibles buscant la màxima competitivitat que afavoreixi les millors condicions de preu i qualitat.

En segon lloc, és imprescindible un bon sistema de vigilància i control de qualitat de les prestacions del contractista. Algunes institucions fan una espècie de professió de fe en la contractació externa i semblen confiar en la simple paraula del contractista sobre el compliment de les condicions del servei. Llevat d'excepcions aquesta situació portarà a curt termini a un deteriorament sensible de la qualitat del servei i a un correlatiu enriquiment del contractista.

Des d'algunes opcions ideològiques es qüestiona l'externalización, titllant-la de privatització dels serveis públics. Però si existeix un bon control del compliment de les condicions contractuals que asseguri la satisfacció dels estàndards de qualitat de la prestació exigibles no és fàcil argumentar des de la mera forma jurídica que un servei externalizado sigui pitjor que un de deixat directament.

En tot cas des dels valors del bon servei públic s'ha d'exigir la recerca de la millor qualitat de la prestació tant en el servei externalizado com en el servei prestat directament. L'exigència general ha de ser la modernització constant dels mètodes tecnològics i de gestió per aconseguir també en els serveis públics un increment regular de l'eficàcia i qualitat del servei a alhora la millor relació qualitat/preu possible.

Innovació en la gestió retributiva: per un sistema de revisió contínua de les retribucions.

Un dels temes recurrents d'insatisfacció i conflicte en molts ens locals és el tema retributiu. En teoria la llei ens ofereix instruments per a una correcta gestió: mitjançant els mètodes de valoració de llocs de treball és possible actualitzar periòdicament l'estructura retributiva mantenint un ajust entre les retribucions de cada un i les seves contrapartides en quantitat, qualitat i qualificació del treball.

El problema apareix quan per falta d'actualització de la valoració arriba un moment en què aquesta apareix desfasada en un nombre significatiu de llocs. En aquell moment sorgeix la polèmica: els treballadors i els sindicats comencen a reivindicar una revisió general de la valoració de llocs, de manera que molts treballadors comencen també a visualitzar una expectativa personal de millores salarials; en paral·lel, el govern local comença a percebre un greu problema: si accepta una nova valoració sap que això representarà, en primer lloc, importants costos salarials addicionals, però a més va a representar sense cap dubte molts mesos de pràctica paralització de la institució i d'un cúmul de tensions i conflictes que arriben a suposar una verdadera catarsi emotiva i crisi de la convivència de l'equip humà.

En efecte, davant d'una revisió general de la valoració de llocs que es posa en marxa després de diversos anys sense actualització de la valoració existent i després de mesos i sovint anys de reivindicar-la gairebé totes les persones de l'organització han desenvolupat individualment la creença més o menys fonamentada que "els tocarà la loteria" de l'increment per revisió de la valoració. Inevitablement aquesta creença es veurà defraudada en molts casos, i això es viu com una verdadera despossessió d'una cosa que s'havia interioritzat com un dret només pendent de reconocimento formal.

És lògic que els governs no s'atreveixin a llançar-se a una aventura d'aquesta dificultat i aquests costos, però així com més es retarda la valoració major és la demanda que es faci i més justes són les raons per demanar-la, perquè inexorablement el temps erosiona cada vegada més la validesa d'un sistema retributiu que no s'actualitza.

Aquesta és una situació que hem viscut repetidament en l'equip de consultors que dirigeixo, fins que ens plantegem trobar una solució metòdica que resolgués el tema. Creiem haver-la trobat.

Hem posat a punt un nou mètode de valoració de llocs de treball, concebut especialment per a les institucions públiques, i que anomenem < u>mètode de revisió contínua de la valoració dels llocs de treball.

Consisteix a plantejar, en tota aquella organització que ja va fer en el passat una valoració general dels llocs de treball, l'adopció d'un sistema pel qual la valoració es revisa periòdicament de manera sistemàtica, amb una freqüència directament proporcional a la mida de la institució, des d'un mínim d'una vegada a l'any fins un màxim d'una vegada al mes.

El finançament de les variacions retributives es fa de manera anàloga als pressuposts de l'Estat, establint un fons específic per a aquesta comesa, la quantia de la qual es pacta amb la representació sindical.

El procés de valoració treballa mitjançant diversos fluxos continus d'informació i decisions: d'una banda, els funcionaris, els representants sindicals, els caps de dependències i els responsables d'organització i recursos humans van proposant de manera continuada l'estudi de llocs de treball que han canviat de continguts i el de llocs de treball nous; d'altra banda, a la taula de valoració, d'estructura paritària, es defineixen prioritats en l'examen de totes aquestes candidatures i es valoren successivament.

El mètode de treball de valoració és el de jerarquització, mitjançant un examen dels continguts de tasques del lloc i la seva comparació amb la jerarquia retributiva existent, que es maneja com a escala de valoració. Tot això mitjançant votacions secretes successives amb una lògica correctiva respecte de la situació existent i un sistema d'escrutini que afavoreix els avenços per consens i penalitza els acords per marges ajustats.

La nostra experiència és que aquest mètode permet mantenir una actualització constant de la valoració de llocs eliminant per sempre més els traumes col·lectius de les valoracions generals, mantenint un alt consens social sobre la justícia del sistema i alhora permetent controlar les desviacions de costos salarials.

Un altre avantatge d'aquest mètode nou de valoració de llocs és que permet posar en pràctica tècniques d'enriquiment de llocs mitjançant la valoració condicional: es valora l'increment de qualificació d'un lloc suposant que es vagi a posar en pràctica un canvi organitzatiu determinat, però l'increment retributiu que implica està sotmès a una clàusula suspensiva fins que una avaluació de resultats acrediti que l'enriquiment de tasques del lloc s'ha produït i estabilitzat.

Innovació en la gestió de plantilles: un sistema retributiu diferenciat per als alts càrrecs, personal directiu, comandaments intermedis i tècnics qualificats.

Un dels principals punts febles dels nostres ens locals és l'aplanament del ventall salarial.

Fruit de l'acció sindical creixent dels últims vint anys, i de l'escassa capacitat de contrarestar-la, els salaris de les categories professionals menys qualificades de les institucions locals ja dupliquen, i tripliquen, i quadrupliquen els equivalents al sector privat, mentre els llocs de treball més qualificats han mantingut pràcticament congelades les seves retribucions en uns nivells de misèria. No és rar que el ventall salarial des del més alt sou de la institució fins al més a baix no arribi a la relació d'1 a 3. Ni tan sols l'Albània comunista en els seus pitjors moments no va arribar tan lluny en la laminació del ventall salarial.

Les conseqüències d'aquesta desproporció són nefastes. A les oposicions per a conserges i peons es presenten diversos centenars de candidats per a cada plaça vacant, molts d'ells titulats universitaris; alhora, no és rar que posats directius importants romanguin vacants durant mesos perquè no hi ha manera de trobar ningú amb una qualificació i experiència acceptables que estigui disposada a assumir tanta responsabilitat per estipendi tan miserable. I estem tots tan acostumats a la repetició d'aquests espectacles grotescos que han deixat d'alarmar-se.

Això no obsta perquè els sindicats continuïn pressionant per a un aplanament encara major del diferencial salarial. Continuen estant a l'ordre del dia reivindicacions d'increments lineals, és a dir, de saquejar fins i tot el manteniment del poder adquisitiu dels nivells salarials alts per continuar incrementant cada any per sobre de la inflació i fins i tot l'infinit el nivell salarial de les categories baixes.

No és en cas d'esperar que aquesta situació es corregeixi per una creixent sindicalització dels tècnics i directius. Aquests grups professionals mai no han mostrat interès per aquesta opció. El que succeeix és que els tècnics i directius qualificats voten amb els peus, i van abandonant un després de l'altre els ens locals per altres sectors més sensats en les seves polítiques retributives. En les professions qualificades els ens locals operen una verdadera selecció negativa: aconsegueixen que, llevat d'excepcions veritablement vocacionals, els tècnics i directius més competents abandonin el sector en massa, mentre es queden els virtuosos de l'escapoleixo i d'altres males arts.

Esmenar aquesta greu situació només té un camí: la generació d'un sistema retributiu i de recursos humans diferenciat per als alts càrrecs i llocs qualificats. Al cap i a la fi això és el que succeeix en totes les altres organitzacions; a cap sector econòmic de les economies avançades no es pretén que les relacions laborals dels llocs directius i tècnics es confonguin amb les relacions laborals dels llocs sindicalizats.

Per tant es tracta de generar també en l'Administració el que al món de l'empresa s'anomena el personal fora de conveni, i desenvolupar un sistema de relacions laborals específic per a aquest col·lectiu, basat en la negociació individualitzada, en la planificació de carreres professionals i en un sistema de valoració de llocs adaptat a aquestes circumstàncies.

Amb el meu equip hem posat a punt un mètode de valoració de llocs de treball adaptat a aquest col·lectiu.

En efecte, si als llocs sindicalizats el lògic és un sistema de valoració de llocs participatiu amb les representacions sindicals, als llocs qualificats el lògic és un sistema de valoració que es recolzi en el context bilateral que ha de caracteritzar les relacions laborals en aquest camp.

El mètode, que anomenem < u>mètode individualitzat de valoració de llocs de treball, consisteix en un estudi tècnic de valoració de cada lloc comparant-ho amb una constel·lació de llocs anàlegs de la mateixa institució, combinat amb un estudi de mercat de treball de la categoria professional de què es tracti i amb una fase d'audiència de l'interessat en la qual es produeix certa negociació i ajust mutu de prestacions i contraprestacions.

Considerem que aquest mètode s'hauria d'utilitzar en tot cas per a tots els llocs directius i d'alts càrrecs de la institució; considerem també molt recomanable que s'utilitzés per als llocs dels polítics locals; i finalment creiem que una estratègia de millora gradual de la qualitat i eficàcia del sistema de relacions laborals deuria passar per una gradual extensió d'aquest mètode valoratiu i d'aquest sistema individualitzat de relacions laborals per als llocs de treball de comandaments intermedis i de tècnics qualificats. Detinguem-nos una mica més en aquests dos col·lectius esmentats en últim lloc.

Creiem que ha arribat el moment de plantejar amb claredat alguna cosa cada vegada més necessari en les institucions locals per assegurar l'eficàcia de la seva funció més important, la funció de govern i de representació política: És necessari crear la funció de recursos humans dels polítics locals.

Encara que ha costat temps, sembla que es va imposant d'una vegada la idea que és necessari retribuir els càrrecs polítics locals en consideració a la dedicació i responsabilitat que comporten les funcions del govern i la representació local. Ara bé, encara ningú no sembla haver tret la conclusió lògica, i és que si cal retribuir, cal tenir una política retributiva, i una política de relacions laborals, per als polítics.

El que succeeix a la pràctica és que ningú no ha estudiat tècnicament quant n'hauria de cobrar un polític en funció de les seves responsabilitats en una institució concreta. Les decisions es prenen de manera intuïtiva, amb criteris molt d'anar per casa, o, el que és pitjor, amb simples negociacions entre els grups municipals, amb el que les retribucions acaben depenent molt més dels equilibris i pactes entre grups que d'una anàlisi seriosa de les prestacions i contraprestacions. I una mala política retributiva dels més importants llocs de la institució pot ser mortal per a l'eficàcia d'una institució.

La solució és simple, n'hi ha prou amb aplicar el mateix mètode individualitzat de valoració de llocs de treball dels directius als llocs dels polítics locals. Cap institució no hauria d'aprovar les retribucions dels polítics sense un estudi tècnic d'aquest tipus. Això seria també una garantia de la serietat del sistema retributiu i de la justícia de les retribucions, per sobre de la baralla partidista.

Naturalment, això permetria també i al mateix temps objectivar i fixar les exigències, responsabilitats i dedicacions de cada polític local que li fessin creditor de les retribucions establertes. Puc afirmar que amb el meu equip de consultors hem dut a terme ja diverses vegades treballs de valoració i de determinació de retribucions d'equips polítics d'ens locals amb molt bons resultats.

El segon col·lectiu a què al meu entendre s'hauria d'estendre el sistema individualitzat de relacions laborals és el dels comandaments intermedis i tècnics qualificats. En efecte, un dels problemes clau del baix rendiment de les institucions locals és la pràctica inexistència d'una línia de comandament que funcioni. Les direccions de les dependències tenen sovint una funció merament decorativa, no existeix una jerarquia activa organitzant i dirigint el treball, existeix una jerarquia nominal que és absent en el dia a dia, i de fet cada treballador s'autogestiona a voluntat.

No és possible que cap organització funcioni de manera efectiva sense una jerarquia activa a implicada en els resultats de la institució. I això no existirà mentre no existeixi un sistema de relacions laborals per als caps diferent del dels seus subordinats.

Innovació en la gestió de les relacions laborals: l'externalizació de les funcions tècniques en funció del grau de fricció organitzacional.

Són molts els desafiaments tecnològics i directius de la funció de recursos humans. El progrés econòmic i social encareix cada dia més el factor treball; només desenvolupant la capacitat de cada institució de treure el màxim partit de cada empleat serà possible prestar serveis a costos socialment assumibles.

Això vol dir que cal trobar noves vies per multiplicar les capacitats tècniques i directives del departament de recursos humans.

Una forma nova de fer-ho és plantejar-se l'externalización d'aquestes funcions. Això està justificat per la diversitat i variabilitat dels efectius necessaris en diferents moments del procés de gestió de les relacions laborals. És a dir, pensar que es pot atendre la problemàtica de recursos humans d'una institució amb un equip estable de directius i tècnics és aventurat, perquè en tota institució hi ha grans alts i baixos en la necessitat de recursos directius i tècnics de recursos humans en diferents moments.

Creiem que, tant en les institucions grans com en les petites, la disponibilitat de capacitats tècniques i directives de recursos humans en volum suficient en cada moment donat dependrà cada vegada més de la capacitat de contractar externament recursos complementaris.

L'experiència de l'equip que dirigeixo en aquest sentit és significativa. Cada vegada més tenim institucions clientes que ens usen com un recurs addicional en el camp dels recursos humans, reforçant l'equip de la institució i suplint-lo en aquelles funcions en les quals el fet de venir de fora deixa de ser un inconvenient per convertir-se en un avantatge: el que ve de fora pot ser percebut com a més imparcial en temes que incideixen en equilibris interns delicats, com valorar llocs de treball; però també pot ser útil el recurs que ve de fora per defensar els interessos de la institució en una negociació amb els sindicats, per exemple.

Al meu entendre l'òptima gestió de recursos humans cada vegada serà en major mesura el resultat d'una bona col·laboració entre un equip intern que gestiona sobretot les funcions de gestió del dia a dia i de gestió de les persones i un equip extern que participa en la gestió de les relacions jeràrquiques i sindicals i les estratègies retributives.

Comentaris



c/ Camí d'Agell, 21 - 08349 Cabrera de Mar - Tel.: 934 817 410
BARCELONA

Inscrita al Registre Mercantil de Barcelona, Volum 11303, Llibre 10108, Secció 2a, Foli 18, Full núm. 131675
© ESTRATEGIA LOCAL, SOCIETAT ANÒNIMA - CIF A-59108522