La seguretat no era el problema de la policia municipal
L'Alcalde no entenia quin era el problema: el regidor de seguretat li deia que la policia local no funcionava bé i s'havien de fer canvis importants, començant per substituir el cap de la policia per incompetent, però els veïns del municipi no li comunicaven cap problema greu relacionat amb la seguretat del municipi ni amb les feines de la policia, i el cap de la policia li semblava no només competent sinó propositiu, fent-li arribar moltes idees que fins i tot ell aprofitava en el seu dia a dia a l'alcaldia... Per què l'hauria de canviar?
Coneixent el nostre mètode, tenint en compte la primera dimensió -l'estil de treball-, i coneixent els perfils de l'Alcalde, el regidor i el cap de la policia, ja s'entén quin era el problema -i com solucionar-lo.
El cap de la policia era un gestor d'Idees, i dels bons; entenia la seva feina al capdavant de la seguretat del municipi com una oportunitat per a fer propostes útils per al municipi, pensar solucions per als problemes relacionats amb les tasques que podia encarregar als seus policies però, també, al conjunt de l'Ajuntament quan hi tenia alguna relació: policies a la sortida de les escoles, clar que sí, però ja que ho fem podem organitzar la sortida amb les AMPAs i voluntaris i fer que hi hagi una coordinació i activitats relacionades que permetin alhora millorar la seguretat vial del municipi; controls d?alcoholèmia aleatoris, evidentment, però també aprofitarem per a repartir alhora una informació útil per als veïns d'aquell barri del municipi... I així una i altra vegada.
Aquesta manera de veure la seva feina com una oportunitat per aportar idees i projectes era molt ben vista per l'Alcalde, un bon gestor de Persones. Tan ben vista i tan útil que hi despatxava sovint, fent reunions formals però també informalment quan coincidien a qualsevol lloc; l'Alcalde P sempre tenia cinc minuts per escoltar alguna idea del cap de la policia I; molt sovint la idea quedava sense fer, però de vegades algunes sí que es podien executar i resultaven exitoses.
Però el regidor de seguretat, el cap jeràrquic directe del cap de la policia municipal, era un gestor de Coses; com a tal, sovint es trobava descol·locat quan l'Alcalde -o el cap de la policia- li explicaven aquest o aquell projecte en una trobada informal, projecte que no havia llegit enlloc. Com a gestor de Coses, quan el cap de la policia gestor d'Idees li venia amb una o altra proposta, la seva pregunta sempre era "però això, com ho farem?", mentre que l'Alcalde, com a bon gestor de Persones, no es preocupava d'això, sinó que, si se'n recordava, ja ho explicava després a aquest o aquell responsable municipal per si ho volien mirar i intentar fer -o no.
I, el regidor, com a bon gestor de Coses, també s'adonava que mentre el cap de la policia proposava això o allò, la gestió del dia a dia de la policia es feia gairebé per osmosi, sense la gestió directa i personal del cap, delegant-ho en un dels caporals que es barallava amb quadrants i problemes amb els sindicats i embolics amb els agents que tenien aquest o aquell problema... La 'gestió de les coses', del dia a dia, la feina més important -des del punt de vista del regidor C- semblava mig abandonada, i sovint el mateix regidor hi intercedia i s'hi ficava i fins i tot algun cop ho feia ell directament!
El "problema" era que cadascú és com és, i fins aleshores no entenia com eren els altres; de fet, quan hi vam parlar amb calma, l'Alcalde P va adonar-se que el seu regidor C se sentia desplaçat perquè massa vegades ell xerrava directament amb el cap de la policia I sense explicar-li res al seu regidor, que després no entenia res de res; el regidor C va entendre que l'Alcalde P xerrava amb tothom i xerraria directament amb el cap de la policia I sempre que el veiés, perquè trobava útils les seves idees, sense preocupar-se per com fer-les realitat; i el cap de la policia I va entendre que, si volia seguir sent cap de la policia, havia de documentar i enviar per correu electrònic cada idea o interlocució amb l'Alcalde P, formal o informal, per tal que el regidor de seguretat C n'estigués informat; i que, per molta mandra que li fes, havia d'escoltar les aportacions metòdiques del regidor sobre el dia a dia de la policia i fer servir la seva autoritat per ajudar-lo a posar ordre a la seva casa i amb els seus agents. Simplement entenent les seves tres maneres diferents -però complementàries- de gestionar la feina, i adaptant-se una mica els uns als altres, el "problema" va desaparèixer.
Aquest és només un exemple d'un tipus de situació que ens hem trobat molt sovint aplicant el nostre mètode en institucions públiques i empreses; equips que poden funcionar molt bé, però que necessiten entendre's millor per tal d'evitar conflictes solucionables i, així, complementar-se en les seves maneres de fer.
