Pla estratègic turístic local: de la planificació trivial a la gestió estratègica local de la coalició turística

Articles Revistes
7 set. 2016
935
0

Albert Calderó


El sector turístic és cada vegada més decisiu en l'economia de casa nostra, però també té un potencial problemàtic molt alt.

Tenim una bona conjuntura, donat el creixement continu del sector en la despesa dels països avançats i de desenvolupament mitjà; tenim un creixement fort de segments de mercat en els que estem ben posicionats, com el turisme de ciutat, el turisme de natura i el turisme esportiu; el sector de sol i platja, tot i els seus problemes, manté una resistència forta, un pes alt en el mercat i ha viscut una modernització considerable; i sobretot, com en altres moments, ens beneficiem de la forta inseguretat política i social de diversos mercats competidors.

Precisament perquè és una bona conjuntura seria el bon moment de fer a cada municipi turístic una pensada estratègica. Però fer-la bé.

Una manera de fer-la malament, molt estesa en el nostre país, és la planificació estratègica trivial. Hem après en els darrers anys a importar precipitadament les paraules de moda de la gestió pública de països més avançats, però sembla que no importem a la mateixa velocitat els mètodes de treball que hi ha darrera de les paraules.

En teoria la planificació estratègica és un instrument per definir les polítiques clau de futur d'una empresa, o d'un municipi, i per organitzar els esforços adreçats a dur a terme aquestes polítiques. En la pràctica, tot sovint, en molts municipis i zones turístiques de casa nostra, s'estan fent uns processos assemblearis on tothom participa, tothom opina, on tothom troba bé un llistat interminable de bones intencions i enunciats políticament correctes, i on s'acaben aprovant textos més literaris que estratègics que tothom accepta perquè no comprometen en res a ningú. No hauria d'estranyar que passats uns anys l'opinió pública, que havia cregut en la possibilitat de canvis per la unanimitat mediàtica sobre les bondats del pla, descobreixi que no hi ha hagut cap resultat i que el que es presentava com un escenari estratègic no era res més que un poema ben intencionat.

Henry Mintzberg, un dels grans teòrics de la planificació estratègica, ho descriu amb claredat sense estalviar ironia: "Els esforços de la planificació trivial es difonen àmpliament. S'anima a tothom a participar-hi i a expressar la seva opinió. El pla es publica i distribueix per totes bandes. El document s'imprimeix impecablement, i com menys contingut tingui, millor." (Mintzberg, Henry, "Los peligros de la planificación estratégica", a Harvard-Deusto Business Review, nº 60, 1994)

És veritat que el consens social és una condició important per dur a terme polítiques de fort impacte, però el consens ha de ser sobre polítiques viables i sobre compromisos ferms per dur-les a terme, no sobre discursos bonics; el consens sobre un escenari definit poèticament no es transforma per màgia en l'energia executiva necessària que faci possible una solució o un canvi d'orientació dels actors estratègics. El consens crea un clima social favorable per posar en pràctica polítiques, però no més. I si el consens es fa a partir d'uns enunciats tan genèrics, impersonals i ambigus que no identifiquen responsables de res ni els comprometen a res i s'eludeixen tots els possibles conflictes, aleshores no tenim un acord sobre un pla. Tenim literatura celestial.

Les solucions: la coalició local, el màrqueting estratègic i la planificació estratègica.

Que els agents sòcio-econòmics i institucionals facin coalició no és gens fàcil. Tenen interessos diferents amb dinàmiques diferents. L'increment aritmètic de subjectes d'una coalició incrementa geomètricament la seva dificultat, i més encara si els agents són de tipus diversos.

A la vegada, la posada en pràctica de solucions als problemes turístics requereix coalició de manera quasi inevitable. La naturalesa complexa del producte, que incorpora l'entorn paisatgístic, els serveis complementaris, les infraestructures, etc. pràcticament obliga a la coalició entre empresaris turístics amb l'Ajuntament, com a mínim. Un agent individual, en molts casos, no hi té res a fer.

Per tant, per difícil que sigui, cal coalició, cal un compromís profund i estable en el temps per resoldre els problemes. Però, com més petita, millor. Caldria incorporar l'ús del concepte politològic de "coalició mínima necessària": La solució viable és la coalició menys nombrosa possible que reuneixi capacitat i recursos suficients per encarar les solucions.

En la pràctica, aquesta solució serà el que anomenem coalició local.

El nucli protagonista de la reforma turística seria, per tant, la coalició local: acords profunds, precisos i estables entre un nucli d'empresaris turístics importants d'un municipi i el seu ajuntament.

Aquests acords no haurien de ser simples declaracions d'intencions. Haurien de tenir un gran contingut contractual, amb compromisos explícits i quantificats sobre programes d'actuació d'uns i altres a uns quants anys vista.

Tots els implicats haurien d'adoptar aquests acords com una part central de la seva pròpia estratègia, i assignar-hi la major part dels seus recursos disponibles.

En paral·lel, les administracions superiors haurien de fer possible la coalició local concentrant el destí dels seus recursos en les coalicions locals més creïbles i amb més probabilitat d'èxit. La política de repartir engrunes a tothom és la més fàcil políticament a curt termini, però és també la millor manera de malbaratar els recursos.

Aquesta coalició local pot crear-se des de dos diferents instruments d'actuació: el màrqueting estratègic i la planificació estratègica.

La coalició amb contingut de màrqueting estratègic seria una coalició per a la gestió estratègica del màrqueting dels productes turístics mancomunadament per part dels socis de la coalició. Es tractaria d'acordar la realització del cicle complet del màrqueting: estudi dels mercats i dels posicionaments actual i desitjat, concepció i disseny de la cartera de productes, de la comercialització i difusió, i dels rols de cada agent en cadascuna de les activitats.

Aquest plantejament d'escala local sorprendrà a alguna gent. Però sembla el camí adequat per a la gran majoria de productes turístics. La massificació del turisme suposa la multiplicació dels segments a un ritme creixent, i sobretot la diferenciació dels productes. Els turistes sedentaris, que són la immensa majoria, consumeixen productes locals. Fins i tot els turistes viatgers consumeixen en bona mesura una seqüència de productes locals.

Això sí, productes complexes. Una suma d'allotjament, paisatge, diversió, gastronomia... cal coalició per a concebre'ls, dissenyar-los, millorar-los, avaluar-los. Cal coalició per assegurar que els esforços d'un agent s'afegeixen als esforços dels altres. Cal coalició per difondre'ls, per publicitar-los.

Un segon instrument de la coalició local, més ambiciós, seria el de la planificació estratègica. Es tractaria d'organitzar la coalició a partir d'un acord dels agents implicats, ja no exclusivament turístics, sobre els punts forts i febles del territori en qüestió, del seu teixit empresarial i social, sobre escenaris de futur desitjables i sobre estratègies ordenades i prioritzades per assolir aquests escenaris.

El pla estratègic d'un territori i comunitat turístics ha de contenir necessàriament tots els elements del màrqueting estratègic, i a més a més les estratègies prioritàries d'altres possibles sectors econòmics i les de contingut sociocultural que es considerin sinèrgiques amb les anteriors.

El pla estratègic ha de fugir de la trivialitat. Això vol dir que ha de definir rigorosament prioritats des de la doble reflexió estratègica i de màrqueting, i ha de concentrar i comprometre al màxim recursos en les estratègies de millor relació cost/impacte. Fins i tot si és necessari al preu del consens.

La coalició local utilitzant el màrqueting estratègic i, encara més, la que pivoti sobre un pla estratègic no són instruments fàcils. Requeriran energia, constància i rigor en el destí dels recursos disponibles a les prioritats. Però són camins que segur que donen importants avantatges competitius a aquells que els emprenguin.

Fins i tot a l'hora d'obtenir recursos de les administracions superiors. En el límit també aquestes institucions estan interessades en els resultats, i els resultats vindran de coalicions sòlides i instruments de treball rigorosos, i no per altres vies.

Article en pdf


Comentaris



c/ Camí d'Agell, 21 - 08349 Cabrera de Mar - Tel.: 934 817 410
BARCELONA

Inscrita al Registre Mercantil de Barcelona, Volum 11303, Llibre 10108, Secció 2a, Foli 18, Full núm. 131675
© ESTRATEGIA LOCAL, SOCIETAT ANÒNIMA - CIF A-59108522