10 idees clau per tenir èxit en els 100 primers dies del govern local

Articles Revistes
12 ag. 2015
1.473
0


Albert Calderó

Ja hem tingut eleccions municipals, en un clima polític molt especial i molt diferent al d'anteriors cites electorals locals. I, amb pactes o sense, ja tenim alcaldes o alcaldesses, i governs municipals, que han de començar a fer camí. El compte enrere dels 100 primers dies ja ha començat.

Com començar amb bon peu el mandat 2015-2019?

Moltes idees que podien ser bones fa quatre o vuit anys no ho seran aquesta vegada. En aquest article explicarem i justificarem 10 idees que podrien ser clau en les actuals circumstàncies. Som-hi.

1. Fer la coalició de govern no és repartir a trossos un pastís

Hi ha hagut molt poques majories absolutes. Cal fer pactes. Les llistes més votades poden tenir la temptació d'intentar governar en minoria, però aquest és un camí perillós, sovint poden formar-se majories contra la llista més votada.

Pactar els fa mandra a moltes candidatures. Però és un acte de responsabilitat política i cívica. Cal tenir en compte que cada llista només està vinculada al seu programa i compromisos electorals si obté majoria absoluta. En el nostre sistema electoral, si no hi ha majories absolutes, el missatge de l'electorat és clar, cal fer coalició. I tothom ha de renunciar a part del seu programa obeint al mandat democràtic.

Per fer coalició no cal estar d'acord en tot. Atès que entre les traves legals i les limitacions pressupostàries el marge per prendre decisions és curt, també ho és el marge per a les discrepàncies. Un mètode per pactar entre formacions diferents és pactar les discrepàncies, i arbitrar un mecanisme de presa de decisions que eviti que les discrepàncies paralitzin el govern.

Alhora, per fer coalició cal estar d'acord en alguna cosa, cal estar d'acord en un programa de govern. El que avui en dia és molt perillós és el que es feia sovint en mandats anteriors a la crisi, que consistia en que la coalició era simplement un pacte per repartir regidories entre els partits signants, que després es barallaven sense treva pel repartiment del pressupost, i pel repartiment del personal, i per l'atenció dels mitjans de comunicació... i on cada regidor s'assabentava per la premsa dels èxits i fracassos dels seus teòrics companys de govern, incloent els del seu propi partit.

No. Cal pactar un programa de govern realista i alhora ambiciós, i cal repartir la tasca de govern tenint sempre en compte que el crèdit o descrèdit davant l'electorat per l'acció de govern es repartirà després a parts iguals entre tots els socis, amb independència dels encerts o errors individuals.

Organitzar un govern buscant el millor ajust entre les tasques i les capacitats de les persones no és tasca fàcil. Els consultors d'Estratègia Local tenim molts anys d'experiència en l'assistència tècnica per millorar l'organització interna del govern i la seva relació amb els directius i alts funcionaris municipals. Si la part de dalt d'una institució no funciona bé, res no funcionarà bé.

2. Organitzar un govern no és canviar els noms del decret de l'alcaldia de fa quatre anys

Si primer s'ha de buscar un acord de govern com més majoritari millor, el segon que s'ha de fer és organitzar aquest govern. Això no s'ha de fer sense pensar. Copiar l'organització del govern de fa quatre anys només canviant els noms és una quasi garantia de que es farà malament. Encara que les persones no hagin canviat gaire.

Els hàbits d'organització dels governs que estan consolidats a molts ajuntaments són els dels anys del creixement continu del pressupost. Aleshores hi havia diners per a quasi tot, cada any n'hi havia més, l'únic problema era inventar com gastar-se'ls. En una situació així era normal muntar un govern on a cada regidor se li donava un trosset d'ajuntament perquè inventés el que s'hi havia de fer i dirigís els funcionaris per fer-ho.

Aquest sistema era senzill i aleshores no tenia problemes. Si un regidor no era gaire competent per fer de "ministre" del seu tros d'ajuntament no passava res, ell gastava menys diners dels previstos i els altres regidors més gastadors al final de l'any se'ls repartien per acabar-los de gastar.

Si un funcionari no funcionava bé tampoc era un problema, se'l deixava estar i es contractava una altra persona més ben disposada. Els creixements de plantilla eren continus. I tampoc era molt important, sobretot al principi, quines coses es decidia fer a cada regidoria, perquè feia falta de tot. Només cap al final d'aquesta llarga era d'abundància va començar a passar que ja es gastaven els diners en coses que no calien, perquè ja hi havia prou cases de cultura, o prou poliesportius, i se'n seguien fent que quedaven buits.

Els problemes de funcionament eren molt grans, però. Molts regidors no feien gens bé la seva funció, prenien decisions poc encertades, i sobretot no parlaven gens amb la gent, perquè tenien massa feina intentant dirigir als funcionaris.

Ja des de fa anys totes les realitats que feien més o menys viable aquest sistema de govern han desaparegut: ja no hi ha diners per llençar, no n'hi haurà MAI MÉS. I tampoc no hi ha coses evidents per fer. Ara s'ha de pensar bé, s'ha de decidir bé i s'ha d'actuar bé. Per això el sistema de govern tradicional als ajuntaments no serveix. Que uns regidors amb poca o gens d'experiència i sense coneixements tècnics ni consultes a la ciutadania decideixin de qualsevol manera, i manin els funcionaris com els passi pel cap, no és un sistema civilitzat de dirigir un ajuntament.

S'ha d'aplicar, en primer lloc, un principi de competència tècnica contrastada: Les decisions s'han de prendre a partir de criteris tècnics seriosos i contrastats. No es tracta de fer en cada tema el que li passi pel cap al funcionari que s'erigeix en "propietari" del tema; es tracta de demanar propostes i opinions, argumentades i justificades tècnicament, a molt diversos tècnics, de dins i de fora de l'ajuntament, en tots els temes importants.

Després s'ha d'aplicar un principi democràtic participatiu: Les decisions s'han de prendre, en segon lloc, després d'escoltar detingudament els ciutadans afectats. No es tracta de fer-li cas al president d'associació que s'erigeix en "propietari" de l'opinió ciutadana; es tracta de consultar moltes, moltíssimes persones, de moltes maneres diferents, tenint present la gran diversitat d'interessos que queden afectats per les decisions municipals. I consultar proposant alternatives, i oberts a noves alternatives proposades per actors socials.

Finalment s'ha d'aplicar un principi de decisió col·lectiva del govern. No es tracta de que cada regidor sigui "propietari" de les decisions del seu àmbit de treball; es tracta de que totes les decisions una mica importants es prenguin col·lectivament per part de l'equip de govern, després d'un debat informat, és a dir un cop tots els seus membres coneguin i entenguin les restriccions tècniques, jurídiques i econòmiques del tema, coneguin i entenguin vàries alternatives de solució i puguin deliberar i decidir de manera conscient quina és la millor. No és solament una qüestió ètica o política, que també, donat el nostre sistema electoral; la deliberació col·lectiva és una manera tècnicament acreditada de prendre decisions en un context d'ambigüitat i incertesa, i de dificultat de ponderar criteris molt heterogenis, com són la majoria de les decisions municipals.

Definir una dinàmica de treball i de repartiment de feina i un bon sistema de deliberació col·lectiva i de presa de decisions en un equip de govern és qüestió de voluntat i també de criteri tècnic organitzatiu. La voluntat l'ha de posar el nou equip de govern; el criteri tècnic organitzatiu malauradament no hi és a la immensa majoria d'ajuntaments. Calen assessors experts en aquest tema. A Estratègia Local hi tenim molts anys d'experiència.

3. Que cada regidor de govern hagi de inventar una política sectorial, dirigir-ne l'execució i fer-ne les relacions ciutadanes només serveix per posar en evidència que no és Superman o Superwoman

Un president del govern a Espanya podria triar els seus ministres entre els 150 o més diputats i 100 o més senadors que té el seu partit. Però tots els presidents del govern han nomenat molts ministres que no eren diputats ni senadors. També podria triar ministres entre els 100.000 o més militants del seu partit. Però fins avui tots els presidents del govern han nomenat alguns ministres que no eren ni tan sols afiliats del seu partit. En canvi, una gran majoria d'alcaldes de municipis mitjans o grans del nostre país reparteixen regidories concebudes com si fossin ministeris locals exactament entre els components electes de la seva llista electoral, o entre els components electes de les llistes electorals de les forces polítiques que formen la coalició de govern.

Però les llistes electorals no s'han elaborat a cap partit pensant en formar aquests governs ?ministerials?. Prou feina hi ha a fer una llista on hi hagi tants homes com dones, on hi hagi gent de diferents edats, dels diferents barris del municipi, i de les diferents sensibilitats i famílies polítiques dins de cada candidatura...

Com es fa aleshores per encaixar els components del grup o grups municipals de govern amb els diferents "ministeris" del govern municipal? Doncs es fa de mala manera. Ben sovint al metge que entén de sanitat li toca fer de regidor d'urbanisme, i al sindicalista que entén de relacions laborals i sap relacionar-se amb la gent li toca fer de regidor d'hisenda, i al mestre d'escola que coneix els temes culturals i educatius li toca dirigir la policia... Una profunda discrepància entre els coneixements i habilitats de la majoria dels regidors i les que caldrien per gestionar bé la seva regidoria està assegurada.

Per altra banda, el sistema ministerial d'organitzar un ajuntament obliga a cada regidor a ser un autèntic superman o superwoman: Ha de ser un gran estratega per inventar què s'ha de fer a la seva regidoria, i a la vegada ha de ser un gran directiu per comandar una organització funcionarial de vegades prou gran, i també ha de ser un gran relacions públiques per relacionar-se i negociar amb veïns, amb empreses, amb associacions, amb altres institucions, amb sindicalistes funcionaris, i també amb els seus propis companys de govern per aconseguir diners, personal i decisions... Qui sap fer tot això, en una matèria que sovint es coneix ben poc?

És cert que en general els regidors tenen un molt alt concepte d'ells mateixos i se senten capaços de superar qualsevol repte... I també molts d'ells, sobretot els novells, pensen que l'administració municipal és una maquinària perfecta que amb una mica d'enginy es pot dirigir sense necessitat de saber-ne ni d'aprendre res. Santa innocència !

Per acabar-ho d'espatllar, aquest sistema organitzatiu condiciona cada regidor a ser individualista i competir amb els altres regidors pels recursos escassos, de manera que ni tan sols té l'opció d'aprendre dels seus companys més veterans... Un sistema absurd perquè donat el nostre sistema electoral local els integrants dels governs triomfen junts o fracassen junts, l'èxit personal no existeix.

Per tant una idea clau per a l'èxit del proper mandat local és revisar profundament el sistema d'organització interna del govern i fer un govern més competent, participatiu i democràtic, fugint del catastròfic sistema dels mandats anteriors. En els següents paràgrafs d'aquest article donarem més idees per concretar aquest canvi.

Un suport expert competent i experimentat pot ajudar a donar aquest pas de manera ràpida i efectiva. No hi ha cap necessitat d'organitzar el govern en dos dies. Les pressions per fer-ho són pressions per mantenir el govern en la impotència que resulta d'una organització ineficaç.

4. Un govern que no sap a on va no arriba mai enlloc

Tots els polítics de tots els colors diuen que s'ha de planificar, però a l'hora de la veritat molt pocs ho fan. Part de la culpa la tenen els funcionaris tècnics, que sovint tenen unes nocions de com es fa la planificació molt tradicionals, les de la tecnocràcia dels anys 60 del segle passat, i que prediquen que la planificació s'ha de fer en una lògica estrictament tècnica, apolítica, que els polítics s'han de limitar a aprovar i aplaudir el que diguin els tècnics, i que la planificació ha de ser intemporal, global, incremental, pesadíssima i a molt llarg termini. És a dir, el paradigma de la planificació lentíssima, cara i inútil.

Una altra part de la culpa és dels propis polítics, que sovint confien en més en les seves idees improvisades, sobtades i compulsives que no pas en un pla de treball seriós i ordenat (potser per convenciment que la planificació tradicional dels tecnòcrates no serveix de res...)

S'ha de planificar, però s'ha de planificar bé, senzill i ràpid. Anem per feina: s'ha de planificar dins dels primers cent dies.

Quin és el pla que s'ha de fer ? Proposo que l'objectiu dels primers cent dies ha de ser el pla de mandat, com a mínim fins al nivell de primer esborrany complet. Aquest document hauria de tenir les següents característiques:

  • Un compromís polític entre el programa electoral del partit guanyador - o bé una combinació dels programes electorals de les forces polítiques que han fet la coalició de govern - acarat i contrastat amb una avaluació aproximada dels recursos disponibles (pressupostaris, organitzatius, de temps...)

  • Un enunciat del principals projectes d'actuació, i no solament d'obra pública, sinó de serveis, de prestacions socials, de canvis organitzatius i de personal...
  • Un calendari del procés d'aprovació del propi pla de mandat, amb les operacions que es prevegin d'informació i de participació ciutadana, de negociació amb diferents actors implicats, de deliberació i aprovació institucional.
  • Una previsió del procés de revisió i actualització del pla de mandat.

No cal que el pla de mandat sigui molt detallat. Mai hauria de ser un document feixuc ni tecnocràtic que només els experts entenguin. Un bon pla de mandat hauria de ser un document de no més de 10 pàgines amb un resum d'una pàgina (la primera pàgina). Apart hi pot haver documents més detallats que justifiquin tècnicament el document bàsic, que siguin accessibles però que no calgui llegir-los per conèixer totes les determinacions importants del pla.

Una altra cosa que cal fer els primers 100 dies és no donar per perdut l'any 2015. S'ha de revisar el pressupost i plans d'actuació vigents per al 2015 i modificar tot el que es consideri convenient i sigui possible modificar. Fins i tot si no ha canviat el govern s'han de mirar els plans en marxa amb ulls nous. I si hi ha coses que no es troben oportunes es poden anul·lar fins on es pugui. Més val fer menys coses, i estalviar, que no pas assumir el preu de seguir gastant recursos en coses que ja no són necessàries, oportunes o encertades.

A institucions mitjanes i grans aquest inici de treballs de planificació es pot combinar amb un inici de creació d'un petit gabinet de planificació, allà on no n'hi hagi, que es a la majoria de llocs. Amb funcionaris de la casa, és clar. Avui en dia sobra gent a feines executives i en falta a pensar treballant amb els polítics. S'ha de pensar més i actuar menys.

I no s'ha de fer res sense pensar. Això vol dir que s'hauran de planificar bé, més endavant, tots els projectes importants, de manera flexible i participativa, amb un lideratge del govern immediat i efectiu i amb una bona interacció entre planificació, informació, participació i execució.

Posar en marxa un sistema modern, senzill i útil de planificació, amb funcionaris professionals que treballin en col·laboració i complicitat amb el govern no és fàcil. A la gran majoria d?institucions no hi ha ni els mètodes, ni l?organització per fer-ho. Cal que experts externs donin un cop de mà inicial, i ajudin a formar un equip intern que hi doni continuïtat.

5. Esbrinar el que volen els ciutadans no s'aconsegueix mirant al sostre

Un nou govern local comença a treballar amb projectes clars, els que ha pactat a partir dels programes electorals de les forces polítiques que conformen el govern. Però aquests projectes s'han de concretar i posar en pràctica, i això vol dir parlar-ne amb els ciutadans afectats. S'han acabat els temps en què un govern en tenia prou amb haver guanyat les eleccions per poder actuar sense encomanar-se a ningú. La lletra petita fins i tot dels petits projectes, actuacions i modificació dels serveis requereix una consulta detallada amb els veïns més directament implicats.

Per altra banda, les necessitats socials canvien sovint, i des del primer moment els governs locals han d'estar atents a la ciutadania, que pot tenir nous problemes o noves sensibilitats i preferències que s'han de tenir presents en el dia a dia del govern.

Per tant un govern local per tenir èxit ha de muntar des del primer dia del nou mandat, o almenys dins dels primers cent dies, un sistema per interrogar centenars o milers de ciutadans i veïns sobre les seves percepcions dels problemes, les prioritats i les demandes de serveis. Això vol dir que, d'una banda, una part molt important dels regidors del govern han de dedicar una part molt important del seu temps a parlar amb el veïnat.

Però també vol dir que s'ha de tenir una sistemàtica. Un gran risc de qualsevol govern és parlar molt sovint amb gent però sempre amb els mateixos. Nosaltres en diem "el problema del club de fans". Tots els governs locals tenen un club de fans, format pels militants i simpatitzants dels partits que han format govern, més els familiars i amics i coneguts de tot el govern, tot plegat molta gent, però a municipis mitjans i grans un percentatge molt petit de la població. Molts governs locals pensen que parlen amb tothom quan el que fan és parlar molts cops sempre amb la mateixa gent. Gran error. S'ha de parlar amb molta gent, i sobretot amb la que no ens coneix i no hi tenim relació.

El nostre equip fa anys que posa en pràctica un mètode de segmentació sociològica, una combinació de mètodes estadístics, sociològics i de màrqueting públic que permet estudiar i identificar amb força detall els diferents grups socials rellevants dins d'un municipi, de manera que un govern pugui organitzar una interlocució sistemàtica amb tota la població a través de diverses xarxes i sistemes d'interacció, i fer una detecció primerenca de tots els canvis de sensibilitats, preferències i percepcions de qualsevol grup social significatiu.

6. Comunicar amb la ciutadania no consisteix a esperar al despatx que arribin les visites

Hi ha polítics locals que diuen que dediquen molt temps a parlar amb la gent, quan en realitat només atenen les persones que els demanen una entrevista. Normalment són persones que van a la institució a demanar coses, i per tant tenen un interès molt concret i específic i no s'interessen gaire per qualsevol altra qüestió. Per tant són persones que busquen els seus objectius i no es preocupen gaire del que el regidor els vulgui transmetre.

A més, aquestes persones no són moltes, ni són sovint gens representatives de la població. Dedicar-hi temps no té gaire utilitat per al polític local. I encara menys si s'hi dedica molt temps. De vegades, per pura amabilitat o timidesa, el polític local passa una hora o més atenent amb paciència a la persona que s'explica amb gran parsimònia... Aquella persona acabarà tenint una mala impressió d'aquest polític, "que semblava que no tenia res més a fer..."

S'ha d'atendre a les persones que demanen una visita, però amb molt poc temps. Se'ls ha d'exigir que expliquin abans el motiu de la visita, i el polític ha d'haver preparat una interacció en la que el mateix polític abreuja l'explicació dels fets i les peticions, mostra el seu interès i explica la continuació de la gestió, sovint derivant les relacions a un funcionari que l'acabarà, seguint les seves directrius... S'ha de donar la impressió de tenir molta feina, perquè s'ha de tenir molta feina.

Un polític ha de dedicar molt temps a parlar amb gent que no ha demanat entrevista. Els que demanen entrevista, i els que s'apropen per pròpia iniciativa a parlar amb el polític local, són els menys interessants. Són de dues classes: Una, els membres del "club de fans", que són molt coneguts i estan molt ben disposats de cara al polític, i per tant no cal esmerçar molt temps en conèixer-los ni en interaccionar-hi; una altra, els contradictors polítics, que venen a queixar-se, a reivindicar, a reclamar; a aquests se'ls ha d'atendre i de tractar amb amabilitat però no cal esmerçar-hi molt temps tampoc, gairebé segur que mai se'ls convencerà de res.

A qui ha de dedicar molt temps un polític local és a la gent invisible, als que no són ni club de fans ni contradictors. Aquests són molts i són invisibles. Ni aplaudeixen ni xiulen al govern municipal. Però són la majoria social. I s'ha de governar per a la majoria social.

Com s'ha d'organitzar un govern per interaccionar amb aquesta majoria social? Doncs repartint-se bé la feina, creant moltes regidories centrades en parlar amb la gent: regidories per segments d'edat: Regidoria dels Joves (no de Joventut), de la Gent Gran, regidories per barris, regidories per grups d'interès... i multiplicant els camins de la interacció. Evidentment, essent present a les xarxes socials, però no només això. A les xarxes socials hi ha una gent mot activa però encara minoritària. I el contacte a través de la xarxa és sovint molt superficial. S'han de trobar mil excuses per a una interacció personal i també per telèfon, i per carta, i pels mil canals nous que s'obren cada dia.

Tots els regidors de l'equip de govern han de tenir unes habilitats socials molt altes, i si no les tenen les han d'entrenar. Com interaccionar amb la gent d'una manera amable, no prepotent ni invasiva, però a la vegada creant impactes significatius i aconseguint un diàleg productiu i útil per a les dues parts; aquest és el repte de qualsevol polític local que pretengui tenir algun èxit. Això s'ha de conrear, s'ha d'aprendre, s'ha de millorar contínuament. El nostre equip ha treballat molt amb equips de govern ajudant en aquest camp.


7. Els vots donen el dret de dirigir als funcionaris, però no la saviesa per fer-ho

Alguns nous regidors arriben a l'ajuntament sense cap experiència d'haver dirigit abans a persones treballant, i al mateix temps convençuts de què l'ajuntament està mal dirigit i que són ells els que resoldran el problema amb contundència posant-se ells a dirigir-lo des del primer dia.

Es pensen que, com que han estat elegits, tenen la capacitat per dirigir l'ajuntament. I no és així. Els vots donen el dret de dirigir l'ajuntament, però no la saviesa per fer-ho. Precisament per això els ajuntaments estan tan mal dirigits, i per això passa als ajuntaments una cosa terrible, i és que tenen un munt de funcionaris i empleats molt ben pagats, i al mateix temps molt poc eficaços, i al mateix temps molt enfadats amb l'ajuntament, i molt sindicalitzats i exigents de millors condicions de treball. Tot plegat, pitjor impossible.

Per dirigir gent, a més de tenir-hi dret, se n'ha de saber. I no és gens fàcil. És una de les feines més difícils del món. I encara més difícil és dirigir funcionaris i empleats municipals, perquè la llei els protegeix molt, molt més que a altres treballadors, de possibles abusos dels que els manen. I està bé que la llei ho faci. Ja hem vist el perquè.

Qui millor pot manar als funcionaris i empleats municipals és un funcionari o empleat municipal que conegui el seu ofici i que tingui qualitats per manar, i se'l formi per manar, i se li doni autoritat per manar, i se li exigeixi que mani. Però si ha de manar no pot fer altres coses. Manar no es pot fer mai a estonetes, perquè és tan ingrat que si a algú se li encarrega manar i a més, altres coses, seguríssim que acabarà fent sobretot les altres coses, perquè manar fa molta mandra.

Això vol dir que ningú pot fer bé la feina de comandament i a més fer d'assessor del govern, i de tècnic, i de no sé què més... hi ha tendència als ajuntaments a encarregar a un grapat de funcionaris ben disposats que ho facin tot; i a més que deixin fer als polítics allò que els vingui de gust fer a cada moment. És la recepta perfecta per aconseguir que els bons funcionaris acabin inhibint-se i deixant que tot torni a la normalitat... del baix rendiment crònic.

Calen bons funcionaris manant. Manant, cada cap, a molta, molta gent. A un mínim de 15 persones i un màxim de 100. Però sense esglaons intermedis. Entre l'alcalde i qualsevol funcionari o empleat municipal només hi ha d'haver un comandament, un bon comandament, que exerceixi de veritat. No quatre i tots amagats sota les pedres.

Ara és el moment d'aquest canvi. Ull governs locals: El bon moment per als canvis de l'estructura és ara. Dins del primer any. I si és possible dins dels primers cent dies. A més ara hi ha una molt bona oportunitat: s'ha de complir la legislació sobre transparència, que obliga a fer públic l'organigrama. Res més elemental en matèria de transparència que fer públic qui mana i qui és responsable de què i de qui.

Curiosament hi ha molt pocs tècnics en organització que tinguin idees clares en matèria d?organització executiva a l?administració local. Només cal veure l?estat actual de la cosa. La immensa majoria segueixen muntant estructures amb més pisos que un gratacels amb falsos comandaments que fan de tot menys manar. A Estratègia Local tenim tan clar com fer-ho que ho hem explicat gairebé tot en els paràgrafs anteriors. I ens dediquem a ajudar a muntar-ho allà on ens ho demanen.

8. Guanyar el respecte dels funcionaris és tan difícil com urgent

Contràriament al que pensen molts polítics locals, els funcionaris i empleats locals són gent pacífica. Si fossin emprenedors abrandats i entusiastes es farien executius de finances, muntarien startups o serien polítics locals. Els funcionaris i empleats locals són com un motor dièsel, van a poques revolucions però van fent. Tenen molta consciència del cicle polític local, i saben que ara toca que els polítics tinguin ganes de canviar coses, tant si són nous com si repeteixen els d'abans. I s'ho prenen amb paciència, segurs de que les ganes de canviar coses duraran poc. Tenen una gran experiència en canvis improvisats, compulsius i maldestres que de seguida toparan amb els hàbits i les normes de tota la vida, amb els poders fàctics i amb una suau resistència passiva. No caldrà més per aturar-los.

Malgrat això els canvis són necessaris. Tenim en general una administració local que té el cost d'una administració de país avançat i a la vegada una eficàcia limitada i un baix rendiment crònic. No pas per culpa dels funcionaris i empleats. Qui dirigeix una organització és el responsable de que funcioni. I que uns quants canvis improvisats, compulsius i maldestres del passat hagin acabat malament no vol dir que no sigui possible cap canvi.

Al contrari, els funcionaris i empleats segur que acceptarien de bon grat qualsevol canvi que complís uns requisits elementals:

  • 1. Que TOT el govern hi estigui d?acord i estigui convençut de la bondat del canvi i compromès en portar-lo a terme.
  • 2. Que suposi un millorament clar i demostrable de l'eficàcia i rendibilitat de l'organització.
  • 3. Que s'expliqui molt bé i amb paciència i s'escoltin les observacions, objeccions i suggeriments de les persones afectades.
  • 4. Que s'apliqui amb fermesa i vencent les resistències minoritàries.
  • 5. Que si suposa un increment tangible de la productivitat del personal implicat hi hagi una compensació en retribucions o condicions de treball. Condicions totes no sols ben legals, sinó ben desitjables en qualsevol canvi eficaç.


A més, ara hi ha alguns canvis que són legalment obligatoris i socialment necessaris. La legislació sobre transparència i bon govern, per exemple, obliga a aprovar i publicar l'organigrama municipal. Només faltaria: És realment un mínim exigible que estigui clar per a tothom qui mana a qui i qui és responsable de què, tant en el govern com entre el personal municipal. I a molts municipis no sols no està clar, sinó que està molt espès. Molta gent mana en teoria però no de fet; molta gent mana a base de fer-se pesat però no té cap títol que l'habiliti per manar; molta gent fa veure que mana o només mana quan li convé... ja és hora de posar-hi ordre i responsabilitat. Dins dels primers cent dies ( o bé dins dels dos-cents si no pot ser abans, més val tard que mai...) s'hauria d'aprovar un organigrama que sigui de veritat i que de veritat es compleixi, amb persones responsables d'equips de persones que siguin caps eficaços i competents, i a la vegada considerats i atents a les necessitats de totes les persones de l'equip. És demanar massa en el segle 21? Aquest és un canvi que faria que els funcionaris comencessin a passar de l'escepticisme al compromís en el millorament organitzatiu...

Un altre canvi que seria molt necessari, i que s'ha de fer ara o serà molt més difícil com més temps passi, és el del sistema de negociació amb els representants sindicals. Els sindicats, molt hàbilment, han imposat a tot arreu una dinàmica negociadora que els va molt bé: el mètode negociador de pati de col·legi. Un mètode que consisteix en estar reivindicant constantment milloraments, de manera que quan al final el govern municipal cedeix en alguna cosa, esperant que això apaivagarà les demandes, en realitat produeix tot el contrari: Cada demanda satisfeta només provoca l'aparició d'una demanda nova, en un cicle continu i sempre amb exigència creixent.

Aquest mètode va contra la llei, la lògica i el sentit comú. Des de sempre la lògica de la negociació sindical ha consistit en què, a canvi d'algunes concessions a les demandes del personal, l'organització aconsegueix la pau social durant uns anys i l'absència de negociacions durant aquest període, llevat de causes greus i imprevistes. Això és una negociació racional, i el que passa als ajuntaments avui és un abús que produeix unes condicions de treball privilegiades a canvi d'un conflicte laboral i sindical continu, a costa de l'erari públic. Això també s'ha de canviar radicalment dins dels primers cent dies (o dos-cents, però no més).

Amb mesures ràpides i fermes canviant les dinàmiques negatives, i a la vegada amb molta paciència i explicant-ho molt bé a tothom, els canvis es poden fer. Però calen assessors experts que sàpiguen definir, explicar tècnicament i jurídicament i defensar amb arguments aquests canvis. El govern local no ha de fer mai de dolent en les relacions laborals municipals.

9. Començar a governar amb dos mesos de vacances és començar a no governar

Fa molta calor, i la precampanya electoral i posterior campanya han estat esgotadores i estressants. La celebració de la victòria ha augmentat el cansament de després. La temptació d'anar-se'n de vacances tan bon punt s'ha fet el pacte de govern i s'han repartit les delegacions és molt gran. I les vacances són un dret, també, dels polítics locals, només faltaria.

Però un polític local no pot fer vacances com la resta dels mortals, i encara menys just després de les eleccions municipals.

La primera impressió, quan coneixem algú, és molt important. La bona o mala imatge que generem en un primer contacte és molt difícil de canviar després. Si els primers cent dies de govern d'un nou mandat electoral es dediquen a fer gestions internes invisibles per a la gent i grans vacances, la imatge que aquest govern projecta de què res no canviarà i que l'ajuntament serà una institució irrellevant és molt poderosa...

S'han de fer vacances, però no s'ha de notar. S'han de planificar esdeveniments, no cal que siguin grans però han de ser significatius, per als primers cent dies de govern, i s'han de dur a la pràctica. S'ha d'aprofitar que durant l'estiu els periodistes han de seguir publicant cada dia però baixa el volum de notícies... S'ha d?aprofitar que durant l'estiu hi ha moltes festes populars, trobades, esdeveniments, on s'hi ha de ser de manera visible, encara que no ha de ser prepotent...

Es poden fer vacances per torns, deixant sempre una part de l'equip activa, i activa de manera que es noti. Es poden fer vacances curtes, d'una setmana, i fer-ne dos o tres cops durant l'estiu, i alguna més a la tardor. Al final es poden fer tantes vacances com la resta de la gent però en fragments de curta durada, seguint en contacte restringit per telèfon i correu electrònic, i compensant períodes curts de vacances amb una alta visibilitat quan s'està treballant en ple estiu.

El bon govern municipal és el que s'organitza per funcionar, amb horaris normals, amb vacances i sense estrès, però assegurant a la vegada una presència contínua, propera, benhumorada i activa en la vida quotidiana i en els esdeveniments de la ciutat.

Aquest miracle del bon govern local de mantenir una presència personal i mediàtica forta durant l'estiu, igual que la resta de l'any, i a la vegada fer vacances i descansar, requereix una bona planificació de l'acció de govern i entrenaments conductuals de tots els seus membres. A Estratègia Local en sabem.

10. Els 100 primers dies en 10 petits grans detalls

Tant si hi ha hagut canvi de color polític com si no, tant si hi ha hagut canvi de persones com si no, un nou mandat és un mandat nou. En una situació política i social ben diferent. Això s'ha de notar.

Si un govern municipal deixa passar els primers cent dies de mandat sense que la gran majoria de la població se n'adoni de que hi ha un canvi significatiu en la manera de governar, està perdent molt més que el temps. Està perdent la iniciativa institucional i està creant una imatge pobra, rutinària i trivial del nou govern. Les primeres impressions són molt importants i molt difícils de canviar després. Encara més en un tema i en un moment en el que molta gent, la gent menys polititzada, tot just després de les eleccions, té una certa atenció i expectativa posada en el nou govern, encara que no sigui nou: "A veure què faran ara aquests..." Si no fan res, la sentència és previsible: "Res, aquests no faran res!". Ja està, el nou govern ja té la pedra lligada al coll. Ara camina.

És molt fàcil evitar aquest lamentable començament. S'han de fer coses, els primers cent dies.

A aquest article hi ha moltes idees de quines coses es poden fer. Algunes fàcils, altres no tant. Totes adients i necessàries. No cal fer exactament el que s'ha dit fins ara; es poden fer altres coses, però, en tot cas, cal fer un bon grapat de coses.

Com han de ser aquestes altres coses que no hem dit fins ara i que es podrien fer per evitar un mal començament de mandat?

Es poden fer petites coses però significatives. Això de la significació és important. En política, i en les percepcions de la gent, un gest petit pot ser molt important, pot ser històric. L'any 1984, els líders alemany i francès, Helmut Kohl i François Mitterrand, en una cerimònia de commemoració de la primera guerra mundial, en sentir els himnes dels dos països, es van agafar de la mà. Aquell gest mínim va fer la primera pàgina de tots els diaris a tot el món l'endemà, i serà durant molts anys un dels fets que més es recordarà dels dos líders. Un gest petit pot ser un fet molt gran. Això és fer una cosa significativa.

Una molt bona manera de fer uns primers cent dies que es recordin i que creïn una impressió favorable del nou govern és fer aquesta mena de petits detalls, de petits grans fets.

S'han de pensar bé. Han de ser xocants, imprevistos, han de trencar esquemes, però han de ser vehicle de valors positius, de valors socials universals. Han de ser emotius, originals. Han de ser mediàtics, fotogènics i telegènics. Amb petits detalls ben grans també es pot fer un bon començament de mandat.

I ara endavant, cada govern a fer dins dels cent dies un bon principi de mandat que sigui el principi d'un gran mandat. Us caldrà força, coratge, i molta, molta paciència...

Bon mandat!

Article en pdf

Comentaris



c/ Camí d'Agell, 21 - 08349 Cabrera de Mar - Tel.: 934 817 410
BARCELONA

Inscrita al Registre Mercantil de Barcelona, Volum 11303, Llibre 10108, Secció 2a, Foli 18, Full núm. 131675
© ESTRATEGIA LOCAL, SOCIETAT ANÒNIMA - CIF A-59108522