Productivitat: Mesurament, Gestió o Lideratge?

Per Albert Calderó

Robert Behn, professor de la Kennedy School of Government de la Universitat de Harvard, acaba de publicar un article interessant sobre la productivitat al sector públic (1). Diu que molts acadèmics i executius públics utilitzen les frases "mesurament de la productivitat" i "gestió de la productivitat" com si fossin sinònims, com si mesurar la productivitat fos suficient per aconseguir millorar-la.

Però és evident que no n’hi ha prou amb “mesurar el que estem fent”. La qüestió, diu Behn, és quins són els nostres més importants dèficits de productivitat, i què farem per eliminar-los o reduir-los. I per aconseguir-ho, la qüestió clau és com podem motivar a tots els membres de la nostra organització per eliminar aquests dèficits.

El mesurament de la productivitat, segons com el fem, pot donar-nos informació útil per fer-ho, o no. Perquè l’important és veure quins són els obstacles per al millorament i com es poden superar.

Té raó Robert Behn. A una empresa és molt fàcil detectar dèficits de competitivitat només mesurant els resultats, però a una institució pública és molt diferent. Comparar resultats a una indústria és molt fàcil, i fer el raonament necessari per deduir dels resultats els problemes que s’hauria de resoldre també. A una escola, o a un servei administratiu, o a un servei de policia, tot és molt més difícil.

A una institució pública s’han de mesurar resultats, sovint qualitatius, sovint a llarg termini; s’ha d’estudiar tota la cadena de valor i diagnosticar quines coses es poden millorar i quina relació hi pot haver entre la dificultat i el cost del canvi, per una banda, i el grau de millorament de resultats que comportaria, per l’altra.

I en unes institucions on, en general i en gran mesura, el valor afegit és creat per les persones, un factor essencial de la diagnosi és com podem convèncer a certes persones de canviar la seva manera de treballar. I aquesta decisió és una tasca estricta de lideratge: es tracta de jutjar les capacitats de les persones, i la capacitat del comandament de fer-les canviar.

La feina del directiu públic és mesurar, però això només és el començament. Després s’han de diagnosticar les persones i la capacitat del lideratge de l’organització per fer-les canviar d’una manera efectiva, voluntària, convençuda, progressiva i permanent. S’ha de combinar intel·ligència, dedicació, creativitat, capacitat, formació, interacció, motivació, s’ha de generar autoestima, aportar retroalimentació...

Per a tot això calen directius i comandaments professionals, dedicats íntegrament a aquesta tasca difícil, complexa i transcendental.

I això és just el que no tenim gens al sector públic de casa nostra: Tenim polítics intentant fer de directius de tant en tant; tenim directius triats amb criteri polític, sovint sense formació, ni experiència, ni, sovint, el més mínim compromís amb la gestió; tenim caps de servei, de secció, de negociat amagats als seus despatxos fent feina de tècnics i procurant haver d’exercir de caps el menys possible... Sense directius ni comandaments professionals parlar de millorar la productivitat és parlar per parlar.

Tal com diu per acabar el seu article Robert Behn, en una frase que a casa nostra resulta lapidària, mentre no hi hagi directius públics capaços d’exercir un lideratge real, la productivitat no millorarà.

(1) “On why public executives need to appreciate the differences among Measurement, Management, and Leadership”, publicat a Performance Leadership Report, novembre de 2013, http://www.hks.harvard.edu/thebehnreport/