Ja no es necessiten elefants amb cervell de mosquit: cal canviar l’organigrama per augmentar l’eficàcia

Portada
9 ag. 2018
116
0

Albert Calderó


Fa uns dies el professor Carles Ramió ha publicat al Blog EsPúblico un interessant article sobre l’organigrama institucional: “Un organigrama equilibrado
Li agraeixo a en Carles Ramió que hagi compartit criteris sobre un tema del que fa temps que no es parla, potser perquè al sector públic es considera (molt erròniament) una assignatura aprovada. Hi faig dues aportacions.

1. L’estructura de l’organigrama d’una institució depèn de les prioritats estratègiques. En aquest sentit hi ha d’haver una forta evolució. En els primers 20-30 anys de democràcia a Espanya totes les institucions estaven centrades en atendre dèficits estructurals acumulats. Hi havia una enorme llista de coses a fer (escoles, hospitals, autopistes, zones verdes, pavimentacions, enllumenats, etc) i hi havia molts diners per fer-ho (més PIB, més pressió fiscal, més endeutament públic...) i per tant no hi havia gaire res a pensar. Era adequada una estructura de tipus piramidal, centrada en l’execució, amb una intel·ligència (els tècnics) poc nombrosa i dispersa per l’estructura, i molts professionals de mitjana i baixa qualificació en tasques operatives. És l’estructura que jo en dic l’elefant amb cervell de mosquit: Molta musculatura però poc cap.

Però des de ja fa bastants anys les prioritats estratègiques són diferents. Les coses evidents estan totes fetes, i sobretot ja no hi ha, ni mai més hi haurà, els creixements brutals de pressupost que hi havia. El tant per cent del PIB que es destina a la despesa pública ja ha arribat al nivell dels països més avançats. Per tant ara el problema ja no és com fa 30 anys, quan es tractava de fer com més coses millor i ràpid ràpid, encara que fos de qualsevol manera. Ara el problema és pensar bé què s’ha de fer, no cometre errors, estudiar les coses bé, explicar-les bé, negociar bé entre institucions, fer participació, fer una bona deliberació i decisió institucional, i fer una execució austera però correcta i controlada. Fer menys coses, més encertades, més rellevants i més ben fetes.

I per fer això l’estructura de l’elefant amb cervell de mosquit és un disbarat, una aberració. Una aberració molt freqüent a la nostra gestió pública.

Avui en dia, i des de fa anys, el que cal és una estructura molt diferent. Una estructura on una part important d’una intel·ligència tècnica, més nombrosa i competent, s’ha de concentrar en unitats pluridisciplinàries grans de treball estratègic, de planificació, de gestió de projectes, en contacte estret amb l’autoritat política. S’ha d’acumular capacitat tècnica al capdamunt, i s’ha de perdre musculatura per augmentar el cervell. S’ha de passar de l’elefant amb cervell de mosquit al lleó amb cervell de lleó.

2. Els canvis estructurals no donaran fruit si no es disposa d’un comandament professional. A les nostres institucions hi ha organigrama però no hi ha jerarquia. Hi ha molts llocs que en teoria són de comandament, a molts nivells, però en realitat només fan funcions tècniques. Totes les decisions, fins i tot les més petites, s’acaben prenent a dalt de tot de l’estructura, i per sota tothom va treballant al seu ritme, sense més guia que la seva pròpia consciència i professionalitat. Cada funcionari és un artesà solitari, autodidacta i autogestionat.

Evidentment també és cert que la immensa majoria dels funcionaris són persones honestes, ben disposades i amb ganes de fer les coses bé; tan cert com que una gran part estan prop del descoratjament sinó de la depressió, per la manera com se’ls tracta.

No cal dir que la productivitat global és baixa. No cal dir que gairebé no hi ha directrius ni instruccions del comandament, ni protocols d’actuació, ni manuals tècnics. No cal dir que les mesures disciplinàries són inexistents. No cal dir que els millors professionals són tractats exactament igual que els pitjors, i de vegades pitjor, perquè els bons van sobresaturats i estressats, perquè se’ls redirigeix tota la feina que els ganduls no fan. No cal dir que les nostres institucions, gairebé sense excepcions, són el paradís dels ganduls, dels pocavergonyes, dels psicòpates i dels busca-raons.

Per canviar això cal, com diu el Dr. Ramió, aplanar l’estructura, amb molt pocs nivells jeràrquics verticals, i també amb comandament professional. Jo ho concreto: un sol nivell jeràrquic, però competent, entre la màxima autoritat i qualsevol empleat, en institucions petites i mitjanes; un màxim de dos en institucions grans. I un disseny d’unitats amb efectius molt nombrosos (un mínim de 10 i un màxim de 100 persones), agrupats per criteris d’homogeneïtat professional.

I als comandaments cal donar-los autoritat, poder de decisió, eines de control i formació clínica, no tants màsters o postgraus i més aprenentatges pràctics de la mà d’experts.
Seria positiu que entre tots reobríssim el debat i la preocupació per una posada al dia de les estructures de les nostres institucions. Gràcies Doctor Ramió.

Article en pdf

PROBLEMES MUNICIPALS AMB SOLUCIÓ: RELACIONS DE LLOCS DE TREBALL

Portada
7 maig 2018
283
0

Albert Calderó


En molts ajuntaments les relacions de llocs de treball són un llibrot gruixut de descripcions de cada lloc de treball on es fa una enumeració interminable de totes i cada una de les gestions que fa cada funcionari/a o empleat/da, elaborat per uns consultors que fa molts anys van cobrar molts diners per passar a net el contingut d'unes fitxes on cada treballador/a va escriure una mena de carta als reis de com li agradaria que s'enumeressin les (moltíssimes) tasques que feia (o li agradaria fer).

Aquest llibrot és molt útil per al personal municipal que no tingui ganes de treballar, perquè els permet negar-se a fer qualsevol cosa que se'ls demani fer, i que no els vingui de gust fer, sempre que no estigui a la refotuda llista. També és molt útil a alguns ajuntaments que no es preocupen d'afavorir el progrés professional del personal, perquè dóna l?excusa perfecta per no plantejar-se mai cap canvi: Un llibrot tan gruixut és complicadíssim de canviar, per no dir impossible. Només de sospesar-lo ja t'entra la son.

I com que no es canvia mai la RLT, només hi ha una vacant a la que algú pugui promocionar : la que queda lliure quan algú es jubila o es mor. De manera que el mètode per progressar professionalment és resar molt, pregant que li agafi un infart al teu cap i, quan la dinyi, resar molt més perquè et toqui a tu substituir-lo. Se’n diu promoció professional mortis causa.

De què serveix una RLT com aquestes a l'ajuntament, apart de congelar per gairebé sempre les aspiracions de promoció professional? Doncs també li serveix per "petrificar" tota l'estructura organitzativa i les tasques de cada lloc de treball, amb la simpàtica conseqüència d'un malbaratament permanent de recursos, perquè les tasques d'un ajuntament son variadíssimes, molt canviants i de volum imprevisible en la majoria de casos. Així s'aconsegueix que mai coincideixi el volum de feina que s'ha de fer de cada tipus amb la gent capacitada disponible per fer-la, i també s'aconsegueix l'edificant situació de que tot sovint coincideixi en el temps que el personal d'un despatx estigui sobresaturat mentre al despatx del costat estan tots/es desvagats/des.

De manera que de fet a molts ajuntaments que tenen RLT l'única manera de gestionar un augment de volum de feina en qualsevol activitat és augmentar la plantilla, encara que l'augment de feina sigui conjuntural; així les plantilles van augmentar explosivament fins a la crisi, sobretot de personal operatiu, configurant un sistema organitzatiu municipal que jo anomeno "l'elefant amb cervell de mosquit": Molt múscul i molt poca intel·ligència tècnica. D'aquesta manera, arribats a la congelació (o reducció) de plantilla de l'època de crisi, que ja s’ha quedat crònica després, perquè mai més hi tornarà a haver diners per a un creixement de plantilles, tenim plantilles municipals disfuncionals, cares, envellides, poc productives i desmoralitzades. Un panorama depriment.

També hi ha altres ajuntaments que veient que una RLT són molts maldecaps per fer-la i cap avantatge de tenir-la han decidit no fer RLT, tot i que la llei ho obliga des de fa més de 30 anys. Tampoc és bona solució, perquè sense eines de gestió del personal el desordre sovint és gran.

Com es podria tenir sense conflicte una RLT àgil, que facilités la promoció professional, que permetés l'adaptació contínua dels efectius de personal als canvis de càrregues de treball, que assegurés un progrés gradual cap a més eficàcia i agilitat institucional?

Amb tota certesa no val la pena intentar solucionar-ho estudiant la llei. La llei dóna regles i restriccions, no solucions. Es pot solucionar buscant un expert en fer-ho, com l'autor d'aquest article.

Article en pdf

PROTOCOLS D'ASSETJAMENT A L'ADMINISTRACIÓ: SOVINT, UNA EINA TAN BENINTENCIONADA COM POC EFICAÇ

Portada
29 gen. 2018
883
0

Albert Calderó


Hi ha preocupació a les administracions públiques per l'assetjament sexual, i els altres assetjaments, en el lloc de treball. I amb tota la bona intenció s'estan elaborant i aprovant diversos protocols per prevenir i eradicar aquest comportament nefast.

Llàstima que les solucions elaborades i aprovades fins ara siguin sovint de poca utilitat. I que posin de mani'est, a més, mancances profundes i estructurals de les nostres administracions que s’haurien de resoldre per poder encarar amb èxit aquest tema i molts altres més generals, com el millorament de l'eficàcia de l'administració.

Anem a pams.

Analitzem com prescriu un d'aquests protocols atacar aquesta conducta indesitjable. Un dels que serveix de referència, el "Protocol per a la prevenció, la detecció, l'actuació i la resolució de situacions d'assetjament sexual, per raó del sexe, de l'orientació sexual i/o de la identitat sexual a l'Administració de la Generalitat de Catalunya", va ser publicat per la Direcció General de Funció Pública l'any 2015.

Després de preàmbuls, definició d'objectius, definicions conceptuals, tipologies, principis i assignacions de competències, arribem al capítol d'actuacions. Això s'esdevé a la pàgina 15 d'un total de 25, tot i que les 5 últimes són un annex de normativa aplicable i uns diagrames. Per tant l'estricte protocol d'actuació és de 6 pàgines.

De les 6 pàgines dedicades al protocol d'actuació la primera (la 15) és sobre prevenció, i les dues últimes (19 i 20) sobre informació, estadística, revisió del protocol i altres temes col·laterals. El protocol estricte d'actuació en cas d'assetjament és tot a les pàgines 16, 17 i 18.

D'un protocol d'actuació tan sintètic davant d'un problema tan greu i alarmant es podria esperar contundència i radicalitat... ara ho veurem.

Cita textual: "L'actuació s'inicia a partir d'una sol·licitud d'intervenció per escrit i registrada, d'acord amb els formularis elaborats a aquest efecte (1a i 1b), que s'adreça al director/a general de Funció Pública". Quan es faci aquest tràmit s'han de seguir a més unes normes especials per preservar la confidencialitat de les dades. La sol·licitud la pot presentar tota mena de gent, però es requereix el consentiment exprés i informat de la persona afectada (formulari 1c).

Resumim. La persona assetjada ha de buscar, trobar i llegir el protocol, ha d'emplenar tres formularis, i presentar-los on cal, i, si no, no hi ha inici de procediment en cas d'assetjament ? La persona assetjada haurà de tenir molta serenitat, o ser capaç de trobar bons assessors...

Després, cita textual: "La Direcció General de Funció Pública, davant la sol·licitud d'intervenció, a través de la Subdirecció General d'Ordenació Jurídica i d'Inspecció General de Serveis de Personal, iniciarà un procés confidencial i ràpid de constatació d'indicis d'assetjament, per a la qual cosa recollirà les declaracions que calgui i farà les proves necessàries per a l'aclariment dels fets exposats." Tranquil·litat, serà tan ràpid com sigui possible, tenint present que "...la investigació es desenvoluparà amb la màxima sensibilitat i respecte als drets de cadascuna de les parts afectades."

Està previst que en aquesta ràpida o no tan ràpida operació, la inspecció podrà comptar amb l'assessorament (esperem que prou àgil) de les molt diverses instàncies que enumera el protocol i que tenen alguna competència en el tema en els diversos departaments de la Generalitat: Personal tècnic de l'Àrea de Prevenció, Salut Laboral i Polítiques Socials de la Subdirecció General de Relacions Sindicals i Polítiques Socials; personal tècnic amb l'especialitat d'ergonomia i psicosociologia aplicada i/o sanitari del servei de prevenció del departament implicat; i òrgans administratius o entitats de l'Administració de la Generalitat de Catalunya amb funcions en l'àmbit de la igualtat de tracte i no discriminació, entre altres.

I necessàriament la inspecció ha d'entrevistar a totes les persones implicades, assetjades i assetjadores; tot això en el termini màxim de 15 dies hàbils. Abans que acabi aquest termini ha d'emetre un informe, en el que ha de concloure entre dues opcions: "Constata indicis d’assetjament" o bé "No aprecia indicis d’assetjament". I aquest informe es trasllada a la Secretaria General de la persona assetjada. La Secretaria General aleshores té aquestes opcions, segons el protocol:

a) Incoar expedient disciplinari, és a dir, començar una fase d'instrucció d'un expedient disciplinari, per seguir investigant aquells fets presumptes prèviament presumptament investigats...

b) Obrir informació reservada, és a dir, iniciar una nova investigació preliminar dels fets presumptes, que serà posterior a la investigació dels mateixos fets per part de la Inspecció, però prèvia a la investigació dels mateixos fets per part de la instrucció, si fos el cas, del possible expedient disciplinari per presumpte assetjament...

c) Cita textual: "Dur a terme les actuacions necessàries per a la resolució del conflicte interpersonal a la feina". És a dir, au va, feu les paus, persones assetjadores i assetjades, i no empipeu més... i

d) Cita textual: "Arxivar l'expedient per desistiment o per manca d'objecte". Què us hi jugueu que aquesta deu ser una opció freqüent...

La solució més adient, que tot seguit diré, ni tan sols s'esmenta.

Això sí, "Quan es conclogui que hi ha hagut assetjament amb resultats de danys a la salut, tant si són físics com si són psíquics, es considerarà un accident laboral". Quina sort, la persona assetjada no es podrà pas queixar: Si l'assetjament li costa la salut i ha d'agafar la baixa, ni tan sols li rebaixaran el sou !

Però vaja, abandonem el sarcasme i centrem-nos en les solucions.

La bona solució per eradicar de veritat l'assetjament sexual, i els altres assetjaments, és molt fàcil d'explicar. Vet aquí tot seguit un protocol sencer de menys de quatre-centes paraules:

Primer. Convertir l'actual sistema jeràrquic de l'administració, de nombrosos nivells de comandament purament nominals que estan tot el dia tancats als seus despatxos fent de tot menys exercir la jerarquia, un sistema més propi dels imperis asiàtics de fa tres mil anys que de l'Europa del segle 21, en un comandament executiu professional, amb molt pocs nivells jeràrquics i grans unitats professionals comandades per una persona fent de cap a plena dedicació, formada per a l'excel·lència professional moderna del comandament, formada entre altres coses en aplicar aquest protocol.

Segon. Al més mínim indici d'assetjament, el/la cap fa una investigació instantània del que passa, crida al seu despatx a la persona assetjadora i li adverteix enèrgicament que abandoni de manera immediata i per sempre aquesta conducta i demani disculpes tot seguit a la persona assetjada. Tot seguit crida a la persona assetjada, li explica la seva actuació i li ordena que li vingui a explicar si li ha semblat satisfactòria la demanda d’excuses que li farà la persona assetjadora, i que l’avisi immediatament si detecta de nou el més mínim incident. El cap incorpora al seu següent briefing la denúncia, sense noms, de la conducta inadequada i motiva tot el personal a rebutjar aquestes conductes, a vigilar-les i a denunciar-ne qualsevol indici.

Tercer. Si la persona assetjadora repeteix una conducta inadequada, fins i tot la més mínima, el/la cap fa una nova investigació molt ràpida, però aquest cop documentant les actuacions, i fa tot seguit una proposta de sanció lleu adreçada a un cap superior que l'ha de resoldre de seguida, fent prèviament el tràmit d'audiència a la persona assetjadora. Des de la conducta inadequada a l'inici del tràmit d'audiència de la sanció han de passar menys de cinc dies, i la sanció s'ha de fer efectiva tan bon punt acabi el tràmit d'audiència. I el cap ha de prendre mesures per vigilar molt estretament en el futur la persona assetjadora.

Quart. Si la persona assetjadora persisteix, se li encadenen sancions lleus, dues o tres, i després es passa a les sancions greus i molt greus amb expedient disciplinari, que s'ha de tramitar sempre ràpidament per un servei d'inspecció professional, nombrós i competent del propi departament en col·laboració amb el cap directe.

Malauradament, un percentatge de persones assetjadores no abandonaran fàcilment aquesta conducta ni tan sols amb sancions. El cap les hi ha de recomanar teràpia, tot i advertint-les, que serà implacable. Un final freqüent, si realment s'ha posat en marxa la mesura que hem dit com a primera mesura, la de posar en marxa un comandament professional, serà que les persones assetjadores seran una part del contingent de persones acomiadades de l'administració cada any, per aplicació de la legislació disciplinària; com a tots els països civilitzats, que són uns països on la legislació disciplinària del funcionariat no és per fer bonic com fins ara al nostre.

Aplicar aquest protocol no és fàcil? Només és difícil el pas 1. Però aquest pas és necessari, no sols per eliminar les conductes d'assetjament, sinó també per tenir una administració democràtica europea del segle 21 enlloc d'una rònega administració del segle 19, de baixa eficàcia sistèmica i incapaç de prendre mesures contra les persones indesitjables de qualsevol tipus.

Article en pdf

El nostre llibre "Com som?", a La Vanguardia

Portada
12 jul. 2017
481
0


La periodista de La Vanguardia Raquel Quelart ha fet un extens reportatge sobre el nostre llibre "Com Som?".

Aquest reportatge sobre el nostre mètode per conèixer a fons la gent que ens envolta també inclou una entrevista a Joan Queraltó coautor del llibre.

Podeu trobar el nostre llibre a les següents llibreries entre moltes d'altres

link al reportatge




c/ Camí d'Agell, 21 - 08349 Cabrera de Mar - Tel.: 901 100 032
BARCELONA

Inscrita al Registre Mercantil de Barcelona, Volum 11303, Llibre 10108, Secció 2a, Foli 18, Full núm. 131675
© ESTRATEGIA LOCAL, SOCIETAT ANÒNIMA - CIF A-59108522