Tots els sindicats representats signen l'acord de funcionaris i el conveni laboral de l'ajuntament de Calafell, assessorat per Estratègia Local

Portada
7 set. 2018
119
0


Els cinc sindicats amb representació a la Junta de personal i al Comitè d'Empresa de l'ajuntament de Calafell, que són CCOO, CSIF, SPC, SPPM i UGT, han signat en un sol acte el dia 27 d'agost d'enguany el nou Acord de funcionaris i el nou Conveni laboral de l'ajuntament. El govern municipal ha estat assessorat en les Meses de Negociació per Albert Calderó, consultor i subdirector d'Estratègia Local.

Els nous Acord i Conveni s'han signat per a una vigència de 5 anys i suposen una important posada al dia de les relacions laborals municipals. Entre altres coses inclouen un compromís municipal de dur a terme a curt termini una valoració de tots els llocs de treball i la relació de llocs de treball, i en els acords signats queden delimitats els seus efectes i condicions assumits per ambdues parts; també inclouen el compromís de dur a terme un Pla d’Ordenació de Recursos Humans que inclourà disposicions de consolidació d'ocupació per al personal interí i contractat de llarga durada.

Ja no es necessiten elefants amb cervell de mosquit: cal canviar l’organigrama per augmentar l’eficàcia

Portada
9 ag. 2018
346
0

Albert Calderó


Fa uns dies el professor Carles Ramió ha publicat al Blog EsPúblico un interessant article sobre l’organigrama institucional: “Un organigrama equilibrado
Li agraeixo a en Carles Ramió que hagi compartit criteris sobre un tema del que fa temps que no es parla, potser perquè al sector públic es considera (molt erròniament) una assignatura aprovada. Hi faig dues aportacions.

1. L’estructura de l’organigrama d’una institució depèn de les prioritats estratègiques. En aquest sentit hi ha d’haver una forta evolució. En els primers 20-30 anys de democràcia a Espanya totes les institucions estaven centrades en atendre dèficits estructurals acumulats. Hi havia una enorme llista de coses a fer (escoles, hospitals, autopistes, zones verdes, pavimentacions, enllumenats, etc) i hi havia molts diners per fer-ho (més PIB, més pressió fiscal, més endeutament públic...) i per tant no hi havia gaire res a pensar. Era adequada una estructura de tipus piramidal, centrada en l’execució, amb una intel·ligència (els tècnics) poc nombrosa i dispersa per l’estructura, i molts professionals de mitjana i baixa qualificació en tasques operatives. És l’estructura que jo en dic l’elefant amb cervell de mosquit: Molta musculatura però poc cap.

Però des de ja fa bastants anys les prioritats estratègiques són diferents. Les coses evidents estan totes fetes, i sobretot ja no hi ha, ni mai més hi haurà, els creixements brutals de pressupost que hi havia. El tant per cent del PIB que es destina a la despesa pública ja ha arribat al nivell dels països més avançats. Per tant ara el problema ja no és com fa 30 anys, quan es tractava de fer com més coses millor i ràpid ràpid, encara que fos de qualsevol manera. Ara el problema és pensar bé què s’ha de fer, no cometre errors, estudiar les coses bé, explicar-les bé, negociar bé entre institucions, fer participació, fer una bona deliberació i decisió institucional, i fer una execució austera però correcta i controlada. Fer menys coses, més encertades, més rellevants i més ben fetes.

I per fer això l’estructura de l’elefant amb cervell de mosquit és un disbarat, una aberració. Una aberració molt freqüent a la nostra gestió pública.

Avui en dia, i des de fa anys, el que cal és una estructura molt diferent. Una estructura on una part important d’una intel·ligència tècnica, més nombrosa i competent, s’ha de concentrar en unitats pluridisciplinàries grans de treball estratègic, de planificació, de gestió de projectes, en contacte estret amb l’autoritat política. S’ha d’acumular capacitat tècnica al capdamunt, i s’ha de perdre musculatura per augmentar el cervell. S’ha de passar de l’elefant amb cervell de mosquit al lleó amb cervell de lleó.

2. Els canvis estructurals no donaran fruit si no es disposa d’un comandament professional. A les nostres institucions hi ha organigrama però no hi ha jerarquia. Hi ha molts llocs que en teoria són de comandament, a molts nivells, però en realitat només fan funcions tècniques. Totes les decisions, fins i tot les més petites, s’acaben prenent a dalt de tot de l’estructura, i per sota tothom va treballant al seu ritme, sense més guia que la seva pròpia consciència i professionalitat. Cada funcionari és un artesà solitari, autodidacta i autogestionat.

Evidentment també és cert que la immensa majoria dels funcionaris són persones honestes, ben disposades i amb ganes de fer les coses bé; tan cert com que una gran part estan prop del descoratjament sinó de la depressió, per la manera com se’ls tracta.

No cal dir que la productivitat global és baixa. No cal dir que gairebé no hi ha directrius ni instruccions del comandament, ni protocols d’actuació, ni manuals tècnics. No cal dir que les mesures disciplinàries són inexistents. No cal dir que els millors professionals són tractats exactament igual que els pitjors, i de vegades pitjor, perquè els bons van sobresaturats i estressats, perquè se’ls redirigeix tota la feina que els ganduls no fan. No cal dir que les nostres institucions, gairebé sense excepcions, són el paradís dels ganduls, dels pocavergonyes, dels psicòpates i dels busca-raons.

Per canviar això cal, com diu el Dr. Ramió, aplanar l’estructura, amb molt pocs nivells jeràrquics verticals, i també amb comandament professional. Jo ho concreto: un sol nivell jeràrquic, però competent, entre la màxima autoritat i qualsevol empleat, en institucions petites i mitjanes; un màxim de dos en institucions grans. I un disseny d’unitats amb efectius molt nombrosos (un mínim de 10 i un màxim de 100 persones), agrupats per criteris d’homogeneïtat professional.

I als comandaments cal donar-los autoritat, poder de decisió, eines de control i formació clínica, no tants màsters o postgraus i més aprenentatges pràctics de la mà d’experts.
Seria positiu que entre tots reobríssim el debat i la preocupació per una posada al dia de les estructures de les nostres institucions. Gràcies Doctor Ramió.

Article en pdf

PROBLEMES MUNICIPALS AMB SOLUCIÓ: RELACIONS DE LLOCS DE TREBALL

Portada
7 maig 2018
328
0

Albert Calderó


En molts ajuntaments les relacions de llocs de treball són un llibrot gruixut de descripcions de cada lloc de treball on es fa una enumeració interminable de totes i cada una de les gestions que fa cada funcionari/a o empleat/da, elaborat per uns consultors que fa molts anys van cobrar molts diners per passar a net el contingut d'unes fitxes on cada treballador/a va escriure una mena de carta als reis de com li agradaria que s'enumeressin les (moltíssimes) tasques que feia (o li agradaria fer).

Aquest llibrot és molt útil per al personal municipal que no tingui ganes de treballar, perquè els permet negar-se a fer qualsevol cosa que se'ls demani fer, i que no els vingui de gust fer, sempre que no estigui a la refotuda llista. També és molt útil a alguns ajuntaments que no es preocupen d'afavorir el progrés professional del personal, perquè dóna l?excusa perfecta per no plantejar-se mai cap canvi: Un llibrot tan gruixut és complicadíssim de canviar, per no dir impossible. Només de sospesar-lo ja t'entra la son.

I com que no es canvia mai la RLT, només hi ha una vacant a la que algú pugui promocionar : la que queda lliure quan algú es jubila o es mor. De manera que el mètode per progressar professionalment és resar molt, pregant que li agafi un infart al teu cap i, quan la dinyi, resar molt més perquè et toqui a tu substituir-lo. Se’n diu promoció professional mortis causa.

De què serveix una RLT com aquestes a l'ajuntament, apart de congelar per gairebé sempre les aspiracions de promoció professional? Doncs també li serveix per "petrificar" tota l'estructura organitzativa i les tasques de cada lloc de treball, amb la simpàtica conseqüència d'un malbaratament permanent de recursos, perquè les tasques d'un ajuntament son variadíssimes, molt canviants i de volum imprevisible en la majoria de casos. Així s'aconsegueix que mai coincideixi el volum de feina que s'ha de fer de cada tipus amb la gent capacitada disponible per fer-la, i també s'aconsegueix l'edificant situació de que tot sovint coincideixi en el temps que el personal d'un despatx estigui sobresaturat mentre al despatx del costat estan tots/es desvagats/des.

De manera que de fet a molts ajuntaments que tenen RLT l'única manera de gestionar un augment de volum de feina en qualsevol activitat és augmentar la plantilla, encara que l'augment de feina sigui conjuntural; així les plantilles van augmentar explosivament fins a la crisi, sobretot de personal operatiu, configurant un sistema organitzatiu municipal que jo anomeno "l'elefant amb cervell de mosquit": Molt múscul i molt poca intel·ligència tècnica. D'aquesta manera, arribats a la congelació (o reducció) de plantilla de l'època de crisi, que ja s’ha quedat crònica després, perquè mai més hi tornarà a haver diners per a un creixement de plantilles, tenim plantilles municipals disfuncionals, cares, envellides, poc productives i desmoralitzades. Un panorama depriment.

També hi ha altres ajuntaments que veient que una RLT són molts maldecaps per fer-la i cap avantatge de tenir-la han decidit no fer RLT, tot i que la llei ho obliga des de fa més de 30 anys. Tampoc és bona solució, perquè sense eines de gestió del personal el desordre sovint és gran.

Com es podria tenir sense conflicte una RLT àgil, que facilités la promoció professional, que permetés l'adaptació contínua dels efectius de personal als canvis de càrregues de treball, que assegurés un progrés gradual cap a més eficàcia i agilitat institucional?

Amb tota certesa no val la pena intentar solucionar-ho estudiant la llei. La llei dóna regles i restriccions, no solucions. Es pot solucionar buscant un expert en fer-ho, com l'autor d'aquest article.

Article en pdf

El nostre llibre "Com som?", a La Vanguardia

Portada
12 jul. 2017
587
0


La periodista de La Vanguardia Raquel Quelart ha fet un extens reportatge sobre el nostre llibre "Com Som?".

Aquest reportatge sobre el nostre mètode per conèixer a fons la gent que ens envolta també inclou una entrevista a Joan Queraltó coautor del llibre.

Podeu trobar el nostre llibre a les següents llibreries entre moltes d'altres

link al reportatge




c/ Camí d'Agell, 21 - 08349 Cabrera de Mar - Tel.: 934 817 410
BARCELONA

Inscrita al Registre Mercantil de Barcelona, Volum 11303, Llibre 10108, Secció 2a, Foli 18, Full núm. 131675
© ESTRATEGIA LOCAL, SOCIETAT ANÒNIMA - CIF A-59108522